Come una città umbra di medie dimensioni ha superato le grandi città sul lavoro flessibile. E perché la vera rivoluzione non è solo tecnologica, ma culturale. Intervista al segretario provinciale del CSA RAL Terni Sergio Silveri
Esiste un momento preciso in cui un diritto smette di essere una concessione. È quando chi lo esercita se ne assume anche la responsabilità. Quando, cioè, alla libertà di non timbrare un cartellino corrisponde il peso – scelto, non subìto – di portare a casa un risultato. È lì, in quella zona di scambio fra autonomia e dovere, che Terni ha costruito qualcosa che poche città italiane possono vantare: il 45% dei dipendenti pubblici in smart working. Seconda in Italia fra i comuni capoluogo, davanti a Bergamo, Genova, Firenze, Milano. Un risultato generato dalla convinzione del CSA RAL Terni, sigla sindacale che ha condotto nel tempo una battaglia solitaria ma determinata, anche quando il vento soffiava in direzione contraria.
Smartworking, un percorso che viene da lontano: intervista a Sergio Silveri
Sergio Silveri fa sindacato da vent’anni. Segretario provinciale del CSA RAL al Comune di Terni, ha imparato a leggere i cambiamenti prima che diventino titoli di giornale. “Negli ultimi dieci anni ho notato una forma crescente di responsabilizzazione del dipendente pubblico. Adesso è alta”. La premessa di tutto ciò che è venuto dopo.
Terni non ha scoperto il lavoro a distanza con il Covid. Fra il 2015 e il 2016, quando in Italia il telelavoro era ancora un esperimentucolo peregrino, il Comune aveva già attivato forme di lavoro remoto per lavoratori con disabilità. Centralinisti ipovedenti, addetti al protocollo con mobilità ridotta. Una scelta nata da “una ragione di giustizia, rivelatasi anche efficiente: le assenze si erano ridotte e la produttività tenuta – afferma Silveri – Ci eravamo resi conto che il lavoro a distanza avesse vantaggi reali“, consapevole che la pandemia avesse reso quella consapevolezza impossibile da ignorare.
Lo strappo, il confronto, il regolamento
Finita poi anche l’emergenza, l’Amministrazione ha provato a rimettere tutto nel cassetto. Un’informativa interna proponeva di smantellare il telelavoro, agitando lo spettro del calo di produttività. La risposta è arrivata immediata, dai dipendenti prima ancora che dal sindacato. Silveri ha chiesto un confronto formale, ha attivato una campagna di comunicazione, portando il caso all’attenzione nazionale. “L’Amministrazione, tramite l’assessore al Personale, ha così preso tempo”.
Il tempo, in quel caso, ha lavorato per chi aveva i dati dalla sua parte. Sul tavolo della trattativa, Silveri ha sventolato riduzione delle emissioni di CO2, risparmio energetico per le casse comunali, miglior equilibrio vita-lavoro, e un dato monitorato e documentato sulla riduzione dell’assenteismo. Il risultato è stato un regolamento strutturale. Profili definiti per mansione, sistemi di rotazione per tenere aperti gli sportelli, diritto alla disconnessione garantito, undici ore minime di non contattabilità tra un turno e l’altro. Tutele rafforzate per i fragili. E soprattutto: lavoro per obiettivi. Un impianto che bilancia con cura diritti e doveri, senza lasciare né gli uni né gli altri al caso.
La fiducia come infrastruttura
C’è un punto in cui il racconto di Silveri rallenta e si fa più denso. La fiducia, o meglio, la sua assenza: “La non fiducia smaschera il dirigente che non sa organizzare, qualità, quella dell’efficace organizzazione, imprescindibile per un dirigente della PA”. Il lavoro per obiettivi è uno specchio. Rivela chi sa davvero gestire persone e processi, e chi ha governato finora attraverso la sola prossimità fisica o il controllo visivo.
È la stessa frattura che Giuseppe Conte, direttore centrale Relazioni internazionali dell’INPS, aveva già descritto a SostenibileOggi come “il lato oscuro del potere”: la tentazione di ripristinare modelli di controllo ogni volta che il sistema è sotto pressione. A Terni quella tentazione è stata nominata apertamente al tavolo negoziale. Ed è stata superata. “Su questo siamo riusciti a entrare in sintonia, e da qui è venuto il risultato eclatante”.
La fiducia, però, ha anche un’altra faccia. È la coesione che un’organizzazione deve costruire come antidoto all’isolamento. “Siamo contro l’abbandono del lavoratore. Ci deve essere appartenenza a quello che si sta facendo”. Il lavoro agile richiede momenti di incontro, senso condiviso, presenza intenzionale. “Il dirigente deve anche saper creare coesione”, precisa Silveri.
La città, il corpo, il tempo
L’impatto del lavoro agile sul tessuto ambientale e sociale resta sistematicamente sottovalutato nel dibattito pubblico. “Il lavoratore è cittadino, è persona”, sottolinea il segretario provinciale. Meno spostamenti, dunque meno traffico, meno emissioni, meno pressione sulle infrastrutture. Tempo restituito, qualità concreta dell’esistenza quotidiana.
Terni conosce quella realtà nei numeri: il 60% dei dipendenti comunali sono donne. Poi le generazioni. Terni vede arrivare giovani iperqualificati e vederli andar via nel giro di poche settimane, quando si sentono non visti, non accompagnati, non valorizzati. “Il Covid ha cambiato le regole del gioco”, osserva Silveri. “Il lavoratore non accetta più di venire al lavoro e basta. I giovani si muovono, confrontano, scelgono. E scelgono chi li tratta da adulti responsabili”.
Quello che Terni dimostra
Terni è una città di medie dimensioni nell’Italia centrale, con tutti i vincoli che questo comporta. Eppure è seconda in Italia. Questa vicenda dimostra che il lavoro agile è una questione di volontà organizzativa e coraggio culturale, accessibile a qualsiasi amministrazione che abbia la pazienza di costruirlo davvero. Diritti e doveri bilanciati con cura. Fiducia costruita attraverso la gestione del conflitto e poi l’irradiazione del confronto. Un regolamento che è un patto a doppio filo con il futuro del lavoro.
