Dal Festival del Fundraising di Riccione una riflessione che va ben oltre il nonprofit: l’intelligenza artificiale sta cambiando il modo in cui prendiamo decisioni e costruiamo relazioni. La sfida è imparare a decidere
“Abbiamo lasciato l’era della pianificazione e siamo entrati in quella della navigazione”. Dal palco del Festival del Fundraising di Riccione, l’esperto Darian Rodriguez Heyman sceglie una metafora che fotografa con precisione il momento storico che stiamo attraversando. Per anni organizzazioni, imprese e professionisti hanno costruito strategie come mappe, con obiettivi definiti, percorsi relativamente prevedibili e cambiamenti gestibili. L’intelligenza artificiale ha modificato il contesto con una velocità tale da rendere quella logica sempre meno sufficiente. Oggi il terreno cambia mentre lo attraversiamo e la capacità di adattarsi diventa rilevante quanto quella di pianificare.
Il tema emerge all’interno del più grande festival europeo dedicato al fundraising, ma riguarda ormai qualsiasi settore, dalla sostenibilità alla comunicazione, dalla pubblica amministrazione alle imprese. Perché l’intelligenza artificiale sta ridefinendo il modo in cui le persone accedono alle informazioni, producono contenuti, prendono decisioni e organizzano il proprio lavoro.
AI, tempi e numeri: un rewind
L’accelerazione è stata impressionante. A novembre 2022, il rilascio pubblico di ChatGPT. Milioni di persone si sono trovate improvvisamente davanti a una tecnologia capace di scrivere testi, sintetizzare documenti, generare idee, tradurre contenuti e sostenere conversazioni complesse. In pochi mesi l’AI generativa è entrata negli uffici, nelle redazioni e nelle organizzazioni nonprofit. Eppure, osserva Heyman dati alla mano, l’entusiasmo non è stata la reazione dominante: “Molte persone sono oggi più spaventate che speranzose”. Fra le preoccupazioni dominanti, figurano il sospetto per sicurezza dei dati, la sensazione di ricevere risultati inaccurati o la mancanza di competenze interne, accanto al rischio di sostituzione del lavoro umano e all’impatto ambientale dei sistemi di calcolo. “Questioni reali, che stanno accompagnando l’adozione dell’AI in tutto il mondo”, sottolinea l’esperto.
Dalla sostituzione alla collaborazione
Uno degli equivoci più diffusi riguarda il rapporto tra esseri umani e intelligenza artificiale. Nel dibattito pubblico l’AI viene spesso raccontata come una tecnologia destinata a rimpiazzare attività e professioni. Heyman propone invece una lettura diversa, fondata sul concetto di “co-intelligence”: la capacità di lavorare insieme alla macchina, sfruttandone i punti di forza senza rinunciare alle competenze umane. “L’AI è un jetpack”, afferma. Uno zaino propulsore che consente di andare più veloci, di coprire distanze maggiori e di affrontare attività che richiederebbero molto più tempo. Ma la direzione resta nelle mani della persona che lo indossa.
La metafora sposta l’attenzione dalla sostituzione all’amplificazione. L’intelligenza artificiale può accelerare molte attività, non possiede però una visione strategica, non comprende il contesto nella sua interezza e non si assume alcuna responsabilità rispetto alle conseguenze delle proprie risposte. “La nostra responsabilità è costruire la relazione”, precisa.
Conoscere le domande
Se c’è un concetto che attraversa l’intero intervento di Heyman è quello del prompt engineering. Un termine spesso associato alla dimensione tecnica dell’intelligenza artificiale ma che, nella sua interpretazione, riguarda soprattutto il modo di pensare. “Non devi conoscere la risposta. Devi conoscere la domanda“, sintetizza. L’affermazione può sembrare paradossale, ma coglie uno degli aspetti più interessanti dell’AI. Quando l’accesso alle informazioni diventa immediato e la produzione di contenuti si democratizza, una parte crescente del valore professionale si sposta a monte. Si sposta nella capacità di definire il problema, individuare il risultato desiderato, fornire il contesto corretto e valutare criticamente ciò che viene restituito.
Secondo Heyman, molte persone utilizzano l’intelligenza artificiale come un motore di ricerca avanzato, limitandosi a una richiesta e a una risposta. L’approccio più efficace assomiglia invece a una conversazione. “Date una direzione, ricevete una risposta, chiedete modifiche, approfondite, tornate indietro – consiglia – È un dialogo”. Da qui l’importanza di fornire esempi, definire il tono di voce, specificare il formato desiderato e procedere per passaggi successivi, costruendo progressivamente il risultato.
Costruire il ponte partendo dalla destinazione
“Build the bridge backwards”. Costruire il ponte all’indietro. Così Heyman propone di formulare i prompt. Partire dal risultato finale e ricostruire il percorso necessario per raggiungerlo. Invece di chiedere genericamente un contenuto o una soluzione, occorre chiarire quale obiettivo si vuole ottenere, quale pubblico si intende raggiungere, quali informazioni devono emergere e quali vincoli devono essere rispettati. È un approccio che richiama una competenza spesso sottovalutata: la progettazione.
AI e sostenibilità: organizzazioni avanti, governance indietro
“Quasi tutte le organizzazioni stanno usando l’intelligenza artificiale. Molte non hanno ancora una policy”. Se l’adozione dell’AI procede rapidamente, la governance sembra invece muoversi con maggiore lentezza. Il fenomeno riguarda nonprofit, imprese e istituzioni. Le persone sperimentano strumenti diversi, caricano documenti, inseriscono dati e producono contenuti senza che esistano sempre linee guida condivise. Da qui l’invito a sviluppare politiche interne chiare, anche molto semplici: “Può essere un documento di due pagine. L’importante è iniziare la conversazione con il proprio team”.
La questione riguarda la trasparenza, la responsabilità delle decisioni e la consapevolezza dei limiti dei sistemi utilizzati. Perché l’intelligenza artificiale continua a commettere errori, a generare informazioni inesatte e a riflettere i bias presenti nei dati con cui è stata addestrata. “Siamo tutti dati – ricorda lo speaker dal mainstage del PalaRiccione – E siamo tutti, in qualche misura, portatori di bias”. Per questo motivo, sostiene, l’AI non dovrebbe mai essere considerata un’autorità finale. Deve essere trattata come uno strumento di supporto, da sottoporre sempre a verifica e supervisione umana.
Una competenza che riguarda il futuro
Tra i benefici più immediati dell’intelligenza artificiale, Heyman cita la creazione di contenuti, il brainstorming e l’analisi di dati complessi. È però su quest’ultimo punto che emerge una riflessione più ampia. “Oltre a risolvere un problema oggi, questi strumenti vi portano in prima fila rispetto a ciò che arriverà domani”. L’adozione dell’AI non riguarda infatti soltanto l’efficienza operativa. Rappresenta un processo di apprendimento collettivo. Ogni organizzazione che sperimenta oggi nuove modalità di lavoro sta sviluppando competenze che diventeranno sempre più rilevanti man mano che l’intelligenza artificiale evolverà verso sistemi capaci sempre più di automatizzare processi, prendere decisioni operative e agire con crescente autonomia.
Con l’intelligenza artificiale non si apre l’era delle risposte perfette. Si apre l’era delle domande migliori. Per anni il valore è stato associato all’accesso alle informazioni. Oggi, mentre contenuti, analisi e sintesi diventano sempre più accessibili, il vantaggio competitivo si sposta nella capacità di definire i problemi giusti, distinguere, interpretare la complessità e attribuire significato ai dati.
Ciò che resterà difficile da automatizzare sarà il giudizio umano: la capacità di scegliere una direzione, comprendere le conseguenze delle proprie decisioni e assumersene la responsabilità. L’era della navigazione evocata da Darian Rodriguez Heyman richiede persone in grado di orientarsi meglio. Perché la tecnologia può accelerare il moviment e persino suggerire percorsi inediti. Ma continua a non poter decidere dove valga davvero la pena andare.
